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            一切工廠質量的問題!說白了都是人的問題

            發布時間2022-06-09人氣:230

            英才經 2022-05-09 13:35 發表于上海
            英才經
            ,贊15

            品質改善的核心在哪里?是在技術上,還是在設備上?非也,品質改善的核心是改變人。那么,我們解決品質問題有哪些基本的動作和方式呢?


            —1—


            第一,員工動作的規范和優化,這是解決品質問題的第一個思路。


            很多品質問題說到底就是員工操作不規范造成的,這是很多企業容易忽視的地方。我們做過的很多案例都沒有做什么特別的技術設備上的改進,就是規范和優化了員工的動作,效果就很明顯了。


            所以,我們以后遇到質量問題的時候,不要把它看得很復雜,先從員工的操作動作入手。像我們的OB項目在解決品質問題時,不僅規范本廠的員工動作,還規范到供應商的員工動作,這一點是很多人想不到的。


            第二,進行橫向控制,就是互相檢查。


            橫向控制就是對問題層層把關,進行隔離,并且互相檢查要到位,這是非常有效的方法。我們就用橫向控制這一招,上工序的動作由下工序來控制,層層把關,提前發現問題、堵住問題,效果明顯。


            第三,大面積排查問題,在點上解決問題。


            我們就是通過對質量問題進行排查,并且每天排查,取得成效的。注意,查出的問題再多,都要一個點、一個點地去解決,同一個時間段,不要解決太多的問題點。我們還可以在生產某個產品之前,排查這個產品曾經出現過的歷史問題,然后一點點地落實責任人去解決。這樣的排查方法也是一種非常好的方法。


            —2—


            做品質改善除了掌握以上三點,我們還要注意怎樣去改變人。


            第一,要改變人。


            就不要把我們遇到的問題妖魔化,要相信員工能解決這些問題。佛家說:“何其自性,能生萬法?!比说淖孕云鋵嵤呛軅ゴ蟮?,所以要相信員工,要相信這么多問題沒有解決只是因為我們沒有去做、沒有去管,要相信問題其實是很簡單的。


            第二,我們約束員工的時候,一定要在痛苦中堅持。


            我們做動作控制卡約束員工的時候,員工是很痛苦的,但我們一定要堅持。像OB項目一位主任所說:“我們之前也做過這樣那樣的改善,但就是沒有用。


            為什么沒有用?就是因為我們之前沒有嚴格約束員工,員工一受約束就難受,就會不配合,他們一不配合我們就沒辦法。所以,我們要過這關?!碑攩T工因約束而產生痛苦的時候,我們要堅持。


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            第三,我們在堅持的過程中不要懷疑。


            某個項目就是這樣,一開始推橫向控制時,大家互相不肯開罰單,怎么辦?我們就派稽核員去打破僵局,你不開別人的罰單,我就開你的罰單,結果效果馬上就出來了。所以,我們在堅持的過程中一定不要懷疑,一旦啟動方案,我們就要一根筋做到底。


            實際上管理沒什么對錯之分。為什么很多企業上ISO、ERP、KPI后,但對企業的改變都不大呢?因為它約束的事情,企業沒有做到位,只是淺嘗輒止。我們企業做事的習慣總是邊做邊懷疑邊猶豫,總是邊走邊看。這時候決心很重要,我們要控制住自己的思想,必須不動妄念地做到位。


            第四,我們做品質改善的重心不是改變事情,而是改變人的習慣。


            品質改善最終的結果不是體現在合格率的上升、不良率的下降方面,而是體現在員工的改變上。因為品質改善的最終目的是增強員工的品質意識,打造企業的品質文化。


            不要以為只有先改變員工的品質意識后,才能改變員工的品質動作。品質意識是從品質動作中來的,我們要先改動作,帶來業績,再改意識。所以,品質改善要針對員工的改變進行,注重各種會議、宣傳和表彰,因為這些動作能形成一種氛圍、文化,這樣才能改變人。


            第五,在品質改善過程中我們一定要放棄固有的觀念。


            我們不要以為過去的經驗就是對的,我們首先要讓員工跳出這個誤區,不要以為一直做的就是對的,要勇于審視自己,否定自己,這樣才能去改進、去改善。


            其實說到底,我們所有的動作都不難做,難的是大家能不能做到以上五點。我相信我們的每個動作大家都知道,但在做動作的時候很多人的內心會產生很多念頭,有這些念頭都是人的習性所致,我們只要能夠清除或控制這些習性,改善的效果就一定會好。


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